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系统视角下企业绩效评价的误区探析

时间:2018-07-13

系统视角下企业绩效评价的误区探析

  效评价是企业进行自我控制、实现目标管理的内部管理机制。科学合理的绩效评价体系能够有效反映企业经营状况与发展趋势,帮助企业进行科学决策,提高经营管理水平。绩效评价方法自19世纪初出现以来,经历了从成本管理,到基于财务指标的绩效评价,再到引入非财务指标评价几个阶段。近年来又出现了将利益相关者、社会责任等纳入评价体系的综合评价方法。评价体系日趋复杂,但企业的绩效水平似乎并没有因评价体系的不断“完善”而改观。日益复杂的评价体系非但没能给企业带来显著的正面效益,反而让企业陷入矛盾重重、无所适从的境地。个中问题,值得反思。本文基于系统视角,对当前主流绩效评价方法的误区进行解析,进而提出基于系统视角的绩效评价模式。

  一、绩效评价误区解析

  系统是一组相互连接的事物,在一定时间内,以特定的行为模式相互影响。当系统受到触发后,会产生复杂的反馈,使系统发生衍变,从而导致增长或消亡的结果。绩效评价作为引导系统产生反馈的机制之一,在系统衍变过程中起到至关重要的作用。

  (一)以最大化为目标的误区

  系统的目标决定了系统的发展方向。系统的目标很多,就企业而言,利润最大化、价值最大化等目标,都是系统目标的体现。然而,不管目标如何,几乎每个系统都有一个重要目标,那就是确保自我永存(梅多斯,2012)。绩效评价体系是为实现系统目标服务的。对企业系统而言,目标经历了从利润最大化,到股东价值最大化,再到利益相关者价值最大化的演变。但不管以何者为目标,其共同点都是追求最大化。但系统赖以生存的资源不可再生,或再生速度有限,如果利用速度大于再生速度,就会破坏资源赖以生存的环境,导致涸泽而渔的后果,最终资源不复存在。因此,增长速度越快,系统存续的时间越短。快速发展往往以短命为代价,这无疑与系统的基本目标??生存相背离。

  事实上,自然界的任何系统都会经历生、长、衰、亡的自然规律。企业作为社会系统的子系统,也不应以追求快速发展为目标,而应该按照自然规律完成生命的历程。老子几千年前就告诉我们“物壮则老,是谓不道,不道早已”(《道德经》第三十章)。那些试图让事物迅速发展至极至的做法本身是违背自然规律的,必然会遭受早日灭亡的恶果。也正是这种错误的目标,导致近年来越来越严重的企业短命现象和社会发展的诸多问题。

  (二)追求效率的误区

  在追求最大化的大目标下,作为子系统的企业各部门及个人,追求效率的评价思维无处不在。各部门通常会选择几个有代表性的效率指标用于考核,效率越高,得分越高,给予的奖励也越高。在这种思维下,各部门和个人追求效率的行为无所不用其极。然而,根据系统论的基本原理,系统具有适应力(Resilience),即系统在遭受扰动时,仍然能够以多种不同的方式使其恢复至原有状态的能力。与适应力相对的是脆弱性或刚性。系统之所以有适应力,是因为系统内部存在多重反馈回路,一旦某一回路出现问题,就有另外一组回路补位,从而显示出适应力。

  但保持适应力与追求效率存在矛盾。因为适应力要求系统保有一定的“冗余”,而追求效率是通过不断消灭“冗余”实现的。比如从日本流行开来的及时生产(Just-in-time)模式,从部件到制造商,再到产品零售商,都降低了库存的波动性,甚至达到极致的“0库存”状态,大大减少了库存成本。但这种模式也使生产系统更加脆弱,容易受到原材料、物流、设备故障、劳动力短缺等诸多突发事件的影响。

  因此,在绩效评价时,一味追求效率必然会增加企业经营的风险,适当的“冗余”反而是保护企业的缓冲剂。那些看起来效率很高但突然倒下的企业或许正是陷入了追求效率的误区。

  (三)面面俱到的指标选取误区

  纵观企业绩效评价的历史,可以发现指标选取问题贯穿始终。不同时期的绩效评价重点不同,相应的指标也有差别,从最初的成本指标,到体现获利能力、营运能力、偿债能力、发展能力的综合财务指标(沃尔评分法),再进一步引入体现顾客、学习与创新层面的非财务指标(平衡计分卡),指标的选取从简单到复杂,以尽可能做到面面俱到。然而,采用这种评价体系的结果是,正面效果并不明显,却极大增加了管理层的工作量。与此同时,企业员工和部门之间的矛盾也不断升级。为此许多公司不得不放弃这种复杂的评价模式,转而采用更加简明的方式进行管理。

  产生这种问题的原因,就在于在指标选取时缺少系统思维。对系统而言,由于组成系统的各部分之间并非孤立存在,而是通过各种反馈有机结合在一体的。各部分之间往往会牵一发而动全身。如果在指标选取时缺少系统思维,就会割裂系统的整体性,导致评价指标之间矛盾重重,或顾此失彼。如生产部门重视生产效率,却增加了物流和销售部门的负担。如果在绩效评价时不考虑这些部门之间的联系,就会使绩效评价结果有失偏颇。系统论告诉我们,局部最优之和不等于整体最优。因此,在指标选取问题上不考虑系统各组成部分之间的联系,试图采用面面俱到的指标进行绩效评价,其结果只能是割裂了系统的整体性,使系统变成条块分割的局部,结果非但不能帮助企业更好的生存和发展,反而使企业更快分崩离析。

  (四)加权平均的评价方法误区

  由于多指标的采用,但评价结果却是唯一的,这就引发了另一个问题:指标的权重选取问题。学术界和实务界在这个问题上历来有很多争论,学术界认为实务界的权重选取往往过于主观。实务界则批评学术界的方法过于理论化,无法运用于实践。   以平衡计分卡为例,由于它最根本的缺陷就是它是一个概念性模型,没有明确应该评价的绩效变量,如何测度这些变量以及这些变量间的相互关系,不会产生具体的可衡量的结果(Amado、Santos & Marques,2012)。为此,学术界进行了诸多研究,提出了许多可量化的方法,其中常见的有:层次分析法(AHP)(吴隽、赵克非,2004;吴先聪、王成璋,2008;申志东,2013)、最大熵技术法(王西星、任佩瑜,2009;张浩等,2011)、主成分分析法和因子分析法、局部变权法(姚炳学、李洪兴,2000;冯福根等,2013),以及综合集成赋权法(王雪荣等,2006)。但这些方法除层次分析法外,大多并未被实务界所采用。究竟是方法过于理论化,还是另有原因?事实上,如果从系统的视角,会发现加权平均的思想本身存在误区。不管是短板理论还是制约理论都告诉我们,决定系统的不是平均值,而是最薄弱的环节。加权平均的绩效评价思维,会让核心问题平均化,从而被掩盖。“千里之堤,溃于蚁穴”,无论堤坝的其他部分修得再坚固,蚁穴的存在无疑会让大坝随时处于危险之中。因此,绩效评价的关键,不是追求加权平均值的提高,而是找到薄弱点,并保证薄弱点满足系统生存和发展的最低需要。而且,多指标加权平均的方法比关键点管理要繁杂得多,管理人员若深陷其中,必然会处于应接不暇、同时管理效率低下的状态。这也是一些公司或部门放弃复杂的多指标管理,转而采用关键指标管理的原因。

  二、系统视角下的绩效评价模式

  以上用系统视角分析了企业绩效评价的几大误区。通过分析可以看出,产生这些误区的基本原因,就在于缺乏系统观,将企业看作孤立的组成部分,忽视构成企业的各部门之间的联系以及企业与更大系统之间的联系。明晓了这些误区,那么,如何避免这些问题,构建基于系统视角的新型绩效评价模式?首先,应该明确系统的目标应该是平衡而非最大化。事实上,任何一个系统都是更大系统的组成部分。比如部门是企业的组成部分,企业又是社会的组成部分。任何以自身最大化为目标的系统都是基于局部最优而非整体最优的思想。这种思想忽视了自身系统与其之外的系统,以及更大系统之间的反馈和联系。若不考虑这些反馈和联系,而只考虑自身的快速发展,则必然会招致过早衰亡的噩运。事实上,自然系统不仅存在增强反馈,还存在调节反馈,以扼制某些系统过分增长的态势。正是这种“生”(增强反馈)“克”(调节反馈)机制,保证了生态系统的和谐共存与发展。对企业系统而言,显然也必须遵循这一基本原则。

  其次,绩效评价规则必须在平衡而非最大化的基础上设置,同时借助系统的层次性对系统进行合理分层,并设置具体的分层目标。所谓系?y的层次性,是指系统和子系统的包含和生成关系。在具有层次性的系统中,各个子系统内部的联系要多于并强于子系统之间的联系。如果层级中每个层次内部和层次之间的信息连接设计合理的话,反馈延迟就会大大减少,没有哪个层次会产生信息过载。这样,系统的运作效率和适应力就得以提高(梅多斯,2012)。比如按照企业的特征,可以将企业分成采购、生产、销售、研发、管理等子系统,每个系统内部的联系要明显多于子系统之间的联系,但子系统之间也需要特定的信息流加以连接,并形成相应的反馈机制。这样既保证了各子系统的相对独立和运作效率,又保证了子系统与企业整体的大系统之间信息连接和反馈回路的畅通。

  在设置分层目标时,由于注重平衡,因此必须在保证整体不失衡的前提下设置具体目标。我们可以把企业系统设想为一个自然的水循环系统,每个部门相当于大系统中的一个小水池,分布于大池的不同位置。这些小池位置或高或低,形态各异,因而在运作时呈现出不同的状态。但不管怎样,它们的运作都有赖于大池的正常运行。对于小池而言,目标绝不应该是自身蓄水最多(这样大池很快会因无水而停止运转,小池水再多也只是死水,很快就会腐臭干枯),而是应该设置相应的机制,当蓄水超过多少的时候自动放闸,将多余的水注入大池,一方面保证大池自身运转的需要,另一方面则用于保证系统整体的平衡,因为大池会在某些小池缺水、影响到整体运转时,将水注入缺水的小池,以保证整个系统的顺利运行。每个系统的开闸放水量(子系统的关键点)就可以作为一个具体的分层目标,在此基础上根据分层目标和整体目标的实现程度设置相应的激励机制,从而更好地保证系统的健康生存和发展。

  最后,在设置绩效评价规则的同时要充分发挥系统的自组织功能。所谓自组织,是指不存在外部指令,系统按照相互默契的某种规则,各尽其责而又协调地自动形成有序结构,从而形成特定的功能。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。比如迁徙过程中排成一字形或人字形的大雁;人类组织中自发形成的某些不以盈利为目标的团体。显然,单通过绩效评价形成相应的反馈机制显然为他组织系统。

  对于企业系统而言,如果能够利用自组织特性形成特定的功能,那是最为省力和有效的。因为他组织机制尽管在某种程度上可以保证效率,但并非自发的行为难免会让人产生抵触和对抗情绪。如果规则设置不良,还会破坏组织的有序性,对经营产生负面影响。因此,一个好的绩效评价体系应该充分利用系统的自组织性。这也是一流企业做文化,二流企业做制度的原因。

  三、结语

  绩效评价作为企业重要的内部管理机制,在企业管理中发挥着重要的作用。纵观绩效评价的历史,从基于成本指标到综合财务指标,再到近些年来引入非财务指标,绩效评价体系越来越复杂,但管理效率却并未随着评价体系的日趋复杂变得更加有效率。本文针对这一问题,从系统视角分析了企业绩效评价的几大误区:以最大化为目标的误区、追求效率的误区、面面俱到的指标选取误区,以及加权平均的评价方法误区,进而提出了系统视角下的绩效评价模式。这种绩效评价模式注重平衡而非最大化,利用系统的层次性,使绩效评价既关注整体又关注局部,同时充分利用系统的自组织性。Z

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